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于卓民:控管企業併購的必要性

基於合併後規模的擴大,有造成客戶和消費者福利損失的疑慮,某些政府對合併後公司的營運加諸限制,這些限制雖然降低併購對主併方的立即效益,但可以減少一競爭者,或是避免被併方被他人買走,因而仍具策略價值。

2017/12/23 出處:財訊趨勢特刊 第 0 期 作者:于卓民


(圖/Pixabay)

聯發科收購晨星半導體,目的是在快速成長的智能電視、智慧型手機等移動設備晶片市場保持競爭優勢。擔心合併後的公司會形成壟斷,大陸商務部有條件通過此案,晨星與通訊相關的業務雖可立即併入聯發科,但電視晶片等非手機晶片業務,須與聯發科保持獨立競爭,3年後才可申請解除限制條件。

日月光收購矽品以擴大規模和提升競爭力。大陸商務部認為,雙方合併後市占率拉高,可能有差別定價、漲價等排除或限制競爭行為,要求在2年的限制期內,雙方按照交易前的經營模式獨立經營(即在管理、財務、人事、定價、銷售、產能及採購獨立)和競爭。在此段期間中,控股公司僅有權取得雙方的分紅和財報訊息,暫不行使其他股東權利。

此二例顯示,基於合併後規模的擴大,有造成客戶和消費者福利損失的疑慮,某些政府對合併後公司的營運加諸限制,這些限制雖然降低併購對主併方的立即效益,但可以減少一競爭者,或是避免被併方被他人買走,因而仍具策略價值。

為讓被併方發揮其長處,在併後有必要維持某種程度的獨立性,因此主併方多採循序漸進的方式整合,例如:聯想併IBM個人電腦部門時,先整合生產、運籌及採購等活動,而後再整併銷售活動;大聯大合併後,先進行後端服務系統的整合,再進行前端業務的整併。

在遵守獨立經營的要求下,主併方對於已併入的部門,一方面依原定的計畫整合;另一方面了解被併方在管理上之作法,可依此改善營運。對已併入部門人員之妥善處理方式,須送訊息至未併入部門的員工,增加其未來留任之意願。

當對被併方的價值活動共享(如共同採購)和資訊分享(如分享客戶資訊)均不允許時,主併方對雙方人員的接觸和業務互動要特別規範,避免有觸法之虞,此時可就2方面著力:開拓新客戶和為合併後可能流失的客戶作準備;持續盤點雙方資源和觀察人員之表現,以為未來合併後整合計畫之參考。
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